ブライトシティの人材認定の展開-その他

コンピテンシーベース-2020年に稼働する925の職業開発の機会のテンプレート化された味。これは、心理教育的、動機付け面接、およびP2Pアプローチを使用した職業認定に向けた動きであり、1つの職業である人事マネージャーの心理測定的証拠によってサポートされています。 これは、参加者がHRMコンピテンシーマップのベースですでに対人スキルを習得し、職業の技術コンピテンシーに移行している1つのセッションの初期バージョン（現在は分割されています）です。

人材スキルトレーニング（HRST）セット3：ビジネス知識コンピテンシー

（週）セッション5：

次のいくつかのセッションでは、能力を伸ばすために少し異なるアプローチを取ります。 同僚と非常にスムーズに動いているので、ソーシャルキャピタルを開発することによって専門家コミュニティへの導管として機能する時が来ました。 ソーシャルキャピタルとは、機会を提供し、知識、スキル、能力を他の人に共有し、それに応じて利益をもたらすことによって、他の人の幸福に違いをもたらすための知識、スキル、能力の能力です。

以前と同じように知識を読んで開発しますが、今度はHRコミュニティに連絡して、能力、経験、洞察に関する具体的な質問をし、それをセッションでパートナーに持ち帰ります。 外部の対象分野の専門家と対話することによって得られた経験、専門知識、および新しい洞察。 これらの対象分野の専門家はどこにいますか？ Listservs、Yahoo、LinkedIn、Googleグループ、現在の職場、そして最も重要なのはアソシエーションから。 重要な理解は、あなたが私たちが議論している分野、または何年も経験がないかもしれないということです。 重要な評価は、ネットワークを拡大し、次に会うときにパートナーと共有しながら、新しい視点を検討することから多くを得ることができるということです。

他の人的資源の専門家に連絡し、メモを取り、1週間を通してパートナーへの重要な回答を準備することに投資する時間を考えると、今週と外部の連絡セッション中の測定値ははるかに短くなります。< / p>

対象分野の専門家とのやり取りに関するいくつかの注意事項。 対象分野の専門家（SME）の経験をあなたと共有する際の寛大さを認識してください。 アクティブリスニングに関する最初のセッションに戻って、ネットワークの成長に耳を傾けることの重要な関連性を検討してください。 彼らが学び、彼らの立場に成長したとき、SMEはかつてあなたの立場にあったことを忘れないでください。 提供された質問だけでなく、キャリアを成長させ、彼らが成長し続けるのを助ける機会を招待するためのアドバイスを求めてください。

最初に質問をして、回答を作成し、書き留めて、完了したら、HRSMEに連絡してください。 すべての情報を取り入れたら、パートナーの2つの視点の違いを準備し、会議が行われるときに、両方の視点をパートナーと共有してください。

ビジネスシステムの考え方と人材育成部門の組織を知っている

人材育成部門は、組織の目標を達成するための組織の人材機能の全体的な戦略、方向性、および効果的な管理を提供するように構成、編成、および装備されています。 HR部門のリーダーが組織の目標を達成し、経営陣の戦略的計画の取り組みの一部であり、最終的な結果に影響を与える意思決定を支援する方法を探求する時が来ました。 これらの質問は、HRの取り組みが顧客のニーズに一致していることを確認するのに役立ち、HRチームが率先して顧客が組織の人材を最大限に活用できるようにする方法を提案します。

（あなたと）あなたへの質問 外部の対象分野の専門家：

• 組織内に、すべての人的資源のポリシー、システム、およびサービスの計画、確立、監督、調整を担当し、責任を負う部門または機能が1つありますか？＆nbsp;
• シニアヒューマンはどのように取り組んでいますか？ リソース管理は、組織の戦略的、戦術的、およびポリシーの問題への対処に参加しますか？＆nbsp;
• 上級人材管理者は、すべての人事活動を組織の戦略的ビジネスプランとどのように統合しますか？＆nbsp;
• 人事部門は、組織と顧客のニーズを明確に理解していることをどのように示していますか？ ニーズを特定し、システムがこれらのニーズに敏感であることを確認するために、どのような方法を使用していますか？ これらのニーズはどのように測定されますか？
• 組織/従業員および顧客のニーズを満たすために、HRサービスと機能はどのように調整され、優先順位が付けられますか？＆nbsp;

組織の使命に関する知識＆nbsp;

部門の機能とサービスを理解し、すべての顧客に伝達することは、すべてのHR部門の重要な要素であり、経営陣は、すべてのスタッフの目標と内部関係を確実に定義する能力を備えている必要があります。 経営陣の内部コンサルタントと従業員のカウンセラーとしてのHRスタッフの二重の役割が認識され、報われることを保証することは、HRリーダーの緊密な関係に沿った別の歩みですが、スタッフの能力と柔軟性の詳細と共有、クロストレーニング、従業員のニーズとビジネスニーズのバランスを取る そして、最終的な結果のオリエンテーションは、組織の生産性と人事の認識を動かすのに役立ちます。

（あなたと）あなたの外部の対象分野の専門家への質問：

• 組織内での目的を説明する部門のミッションステートメントが作成されていますか？どのように？ミッションステートメントはどのようにすべての管理者に伝えられましたか？このミッションステートメントは、組織全体の他の利害関係者にどのように伝えられていますか？もしそうなら、誰に？普及はどれほど効果的でしたか？どのようなメリットが得られましたか？どのような証拠がありますか？
• 人材部門は、より権限を与えられた参加型の労働力（生産性の向上、コスト削減、品質の向上、従業員の関与と従業員の満足度の向上、およびワークライフプログラムの品質の向上など）を目指してどのように主導権を握ってきましたか？ ＆nbsp;
• 人材部門の組織図が公開および配布されていますか？もしそうなら、誰に？他に誰がこの情報を必要とするでしょうか？組織図は機能的責任をどのように定義し、サービスが必要な場合に顧客がどこに連絡できるかを定義していますか？これにはどのような測定可能な効果がありましたか？

効率と有効性を向上させるためのビジネスプロセスを知っている

人材育成は、新興の急成長中のハイテクビジネスの効率と効果を向上させるために特に重要です。 最近では「成熟した」ビジネスなどは存在しないと言えますが、新製品、サービス、市場、買収、または売却を必要とする定評のある企業でさえ、イノベーションに必要な人材を特定し、引き付け、再配分する計画を立てる必要があります。 創造性と競争。 内部評価を理解するには時間がかかり、多大な焦点が必要です。 管理開発、トレーニング、キャリアおよび後継者育成計画において組織開発活動を常に把握することで、人事組織内の継続的なプロセスで従業員を満足させることができます。

（あなたと）あなたの外部の対象分野の専門家への質問：

• 組織の人材要件を確認する責任があるポジションは1つありますか？このレビューはどのように実行されますか？公式/非公式？ （説明してください）
• この分析はどのくらいの頻度で更新されますか（たとえば、毎年、2年ごと、3年以上）？＆nbsp;
• 予測されるニーズには、次の考慮事項が含まれていますか？外部の従業員の人口統計（年齢、性別、少数派の分類、教育、スキルレベル、職業など）の可用性、および組織のテクノロジー、プロセス、製品/サービス、市場で予想される変化？＆nbsp;これらの変化に必要な人員のニーズ（例：新しいスキル、教育、知識、能力）。
• 組織外のどの情報源がこれらの人口統計を提供していますか？＆nbsp;
• 組織内のどのソースにこの情報が提供されますか？
• これらの予測は誰に伝達されますか？＆nbsp;＆nbsp;＆nbsp;＆nbsp;
• どのくらいの頻度ですか？＆nbsp;
• どのくらい未来ですか？
• 評価はトレーニング目的で使用されますか？採用目的は？後継者育成？

バリューチェーンを知っている

人的資本が持つ知識は、組織の能力の中で最も重要なものの1つであり、すべての競争上の優位性の中核です。 重要な機能は、多くの場合、人的資本を通じた情報と知識の開発、配布、および交換に基づいています。 知識ベースは、すべての従業員が明確に理解できるとは限らない組織の行動に基づいているため、能力を明確にし、部門間で共通性を繰り返し共有することで、企業の能力の価値が高まります。

機能は、特定の機能領域（HR、製造、R＆D、マーケティングなど）または機能領域の一部（広告など）で開発されることがよくあります。 MichaelPorterの著書CompetitiveAdvantageによって普及したバリューチェーンは、組織の能力を評価するための便利なツールです。 バリューチェーンは活動の連鎖です。 バリューチェーンでは、これらの活動が直接的な価値を付加するという意味で、いくつかの活動は主要であると見なされます。

たとえば、主要な活動は、ロジスティクス（インバウンドおよびアウトバウンド）、マーケティング、およびサービスです。 支援活動には、会社の組織（インフラ）、人材、技術、調達などが含まれます。 製品はチェーンのすべてのアクティビティを順番に通過し、各アクティビティで製品はある程度の価値を獲得します。重要な問題は、どの程度の価値がどのように追加されるかです。 組織は、一連の活動がすべての活動の付加価値の合計よりも製品に多くの付加価値を与える範囲で効果的です。 バリューチェーンは、活動全体で発生するコストと同じではありません。 たとえば、ダイヤモンドカッターのコストは低いかもしれませんが、カットされていないダイヤモンドはカットされて磨かれたダイヤモンドよりも価値が低いため、このアクティビティは最終製品に付加価値をもたらします。

（あなたと）あなたへの質問 外部の対象分野の専門家：

• 有形と無形のリソースまたは機能の違いは何ですか？ HRはバリューチェーンのどこにありますか？ HRは、組織に有形および無形の方法でどのように価値を付加しますか（採用、選択、トレーニング、開発、報酬、労働力計画など）？＆nbsp;
• HRのコアコンピテンシーにはどのようなものがありますか？
• 組織にとっての競争上の優位性が一瞬である可能性がある状況はありますか？

本格的なコースは年末までに終了するはずです。目を離さないでください。または、私に連絡して開始してください。