推出 Brightsity 的人力资源认证——等等

基于能力的 - 对 2020 年即将上线的 925 个职业发展机会的良好模板品味。这是我们使用心理教育、动机面试和 P2P 方法实现职业认证的运动，并得到人力资源经理一个职业的心理测量证据的支持。 这是一个会议的早期版本（现已中断），参与者已经在人力资源管理能力地图的基础上制定了内部和人际交往能力，并正在进入他们的职业技术能力。

人力资源技能培训 (HRST) 第 3 组：业务知识能力

（周）第 5 课：

在接下来的几节课中，我们将采用稍微不同的方法来培养您的能力。 现在你和你的同事相处得相当顺利，现在是你通过发展你的社会资本来充当职业社区的管道的时候了。 社会资本是你的知识、技能和能力通过提供机会、与他人分享知识、技能和能力并相应地受益来改变他人福祉的能力。

我们将像以前一样阅读和发展知识，但现在也会接触人力资源社区，询问有关能力、经验和见解的具体问题，然后在我们的会议中将其作为我们的混合体带回我们的合作伙伴 通过与外部主题专家互动而获得的经验、专业知识和新见解。 您在哪里可以找到这些主题专家？ 来自 Listservs、雅虎、LinkedIn、Google 群组、您当前的工作场所以及最重要的协会。 关键的理解是，您可能没有我们正在讨论的领域或多年的经验。 重要的一点是，您可以通过考虑新的观点，同时扩大您的网络并在下次见面时与您的合作伙伴分享，从中获益良多。

鉴于您将在一周内投入时间联系另一位人力资源专家、做笔记并准备您对合作伙伴的权衡回应，因此本周和外部联系会议期间的阅读时间会短得多。< /p>

关于与您的主题专家互动的一些注意事项。 请认可主题专家 (SME) 与您分享他们的经验的慷慨。 重新访问我们关于积极倾听的第一场会议，以考虑倾听与发展网络的关键相关性。 请记住，中小企业在他们学习并成长为他们的职位时曾经处于您的位置。 不仅要问所提供的问题，还要为你的职业发展提供建议，并邀请机会帮助他们继续发展。

先问自己问题，制定答案，写下来，一旦完成 ，联系您的 HR SME。 了解所有信息后，请为您的合作伙伴准备两种观点之间的差异，并在会议进行时与您的合作伙伴分享两种观点。

了解业务系统思维和人力资源部门组织

人力资源部的结构、组织和装备能够为组织的人力资源职能提供整体战略、方向和有效管理，以实现组织目标。 是时候探索人力资源部门的领导者如何实现组织目标、成为管理层战略规划工作的一部分并协助做出影响底线结果的决策的时候了。 这些问题既有助于确保 HR 的工作符合客户需求，也有助于 HR 团队带头帮助客户充分利用组织的人力资源。

针对（您和）您的外部主题专家的问题：

• 组织内是否有一个部门或职能部门负责规划、建立、监督和协调所有人力资源 政策、系统和服务？
• 高级人力资源管理人员如何参与解决组织的战略、战术和政策问题？
• 高级人力资源经理如何整合
• 人力资源部门如何清楚地了解组织和客户的需求？ 他们使用什么方法来确定需求，
• 并确保系统对这些需求敏感？ 如何衡量这些需求？
• 人力资源服务和职能如何协调并优先满足组织/员工和客户的需求？

了解组织使命

了解部门职能和服务并将其传达给所有客户是所有 HR 部门的重要组成部分，管理层必须有能力确保所有员工目标和内部关系都符合 定义。 确保 HR 员工作为管理内部顾问和员工顾问的双重角色得到认可和奖励是 HR 领导者的又一挑战，但详细说明和分享员工的能力和灵活性、交叉培训、平衡员工需求与业务需求 底线结果导向将有助于提高组织生产力和人力资源的认可。

针对（您和）您的外部主题专家的问题：

• 是否制定了部门使命声明，解释其在组织内的目的？如何？使命宣言是如何传达给所有管理人员的？这个使命宣言是如何传达给整个组织的其他利益相关者的？如果是，给谁？传播效果如何？获得了哪些好处？有什么证据？
• 人力资源部门如何带头努力打造一支更有权力和参与度的员工队伍（提高生产力、降低成本、提高质量、提高员工敬业度和提高员工满意度以及提高工作质量？工作生活计划等？) 
• 是否发布并分发了人力资源部门的组织结构图？如果是，给谁？还有谁可能需要这些信息？组织结构图如何定义职能职责以及客户在需要服务时可以联系的地方？这有什么可衡量的影响？

了解业务流程以提高效率和效力

人力资源规划对于提高新兴、快速增长和高科技企业的效率和效力尤为重要。 虽然可以说现在没有所谓的“成熟”企业，但即使是需要新产品、服务、市场、收购或资产剥离的成熟公司也必须计划识别、吸引和重新分配创新所需的人才， 创造力和竞争。 了解内部评估需要时间，需要大量的注意力。 在管理发展、培训、职业和继任计划方面保持组织发展活动的领先地位，使员工满意成为人力资源组织内的一个持续过程。

给（您和）您的外部主题专家的问题：

• 是否有一个职位负责审查组织的人力资源需求？ 这项审查是如何进行的？ 正式/非正式？ （请描述）
• 此分析多久更新一次（例如，每年、每两年、三年或更长时间）？ 
• 您预计的需求是否包括以下注意事项？ 外部劳动力人口统计数据（年龄、性别、少数民族分类、教育、技能水平、职业等）的可用性，以及贵组织技术、流程、产品/服务和市场的预期变化？这些变化将需要的人员需求（例如 新技能、教育、知识和能力。
• 组织外部的哪些来源提供了这些人口统计数据？
• 组织内的哪些来源提供了这些信息？
• 这些预测传达给谁？   
• 多久一次？
• 未来多久？
• 评估是否用于培训目的？ 招聘目的？ 继任计划？

了解价值链

人力资本拥有的知识是组织最重要的能力之一，是所有竞争优势的核心。 关键能力通常基于通过人力资本开发、分配和交换信息和知识。 由于知识库建立在所有员工可能无法明确理解的组织行动中，因此明确能力、通过重复和实践共享跨部门的共性可以提高公司能力的价值。

能力通常是在特定职能领域（例如人力资源、制造、研发或营销）或职能领域的一部分（例如广告）中开发的。 价值链由迈克尔·波特 (Michael Porter) 的著作《竞争优势》(Competitive Advantage) 推广，是评估组织能力的有用工具。 价值链是一系列活动。 在价值链中，某些活动被视为主要活动，因为这些活动会增加直接价值。

例如，主要活动可以是物流（入站和出站）、营销和服务。 支持活动包括公司的组织方式（基础设施）、人力资源、技术和采购。 产品按顺序通过链条的所有活动，在每个活动中，产品都会获得一定的价值，关键问题是增加了多少价值以及如何增加价值。 如果活动链为产品提供的附加值大于所有活动的附加值总和，则组织是有效的。 价值链与整个活动中发生的成本不同。 例如，钻石切割机的成本可能较低，但该活动为最终产品增加了价值，因为未切割的钻石比切割和抛光的钻石价值低。

问题给（您和）您的 外部主题专家：

• 有形和无形的资源或能力有什么区别？ 人力资源在价值链中处于什么位置？ HR 如何以有形和无形的方式为组织增加价值（在招聘、选拔、培训、发展、薪酬、劳动力规划？绩效管理等方面）？
• 人力资源部门有哪些核心竞争力？
• 在某些情况下，组织的竞争优势是否会转瞬即逝？

完整的课程应该在年底前完成 - 睁大眼睛或联系我开始！