推出 亮度 的人力資源認證——等等

基於能力的 - 對 2020 年即將上線的 925 個職業發展機會的良好模板品味。這是我們使用心理教育、動機面試和 P2P 方法實現職業認證的運動，並得到人力資源經理一個職業的心理測量證據的支持。 這是一個會議的早期版本（現已中斷），參與者已經在人力資源管理能力地圖的基礎上製定了內部和人際交往能力，並正在進入他們的職業技術能力。

人力資源技能培訓 (HRST) 第 3 組：業務知識能力

（週）第 5 課：

在接下來的幾節課中，我們將採用稍微不同的方法來培養您的能力。 現在你和你的同事相處得相當順利，現在是你通過發展你的社會資本來充當職業社區的渠道的時候了。 社會資本是您的知識、技能和能力通過提供機會、與他人分享知識、技能和能力並相應地受益來改變他人福祉的能力。

我們將像以前一樣閱讀和發展知識，但現在也會接觸人力資源社區，詢問有關能力、經驗和見解的具體問題，然後在我們的會議中將其作為我們的混合體帶回我們的合作夥伴 通過與外部主題專家互動而獲得的經驗、專業知識和新見解。 在哪裡可以找到這些主題專家？ 來自 Listservs、雅虎、LinkedIn、Google 群組、您當前的工作場所以及最重要的協會。 關鍵的理解是，您可能沒有我們正在討論的領域或多年的經驗。 重要的一點是，您可以通過考慮新的觀點，同時擴大您的網絡並在下次見面時與您的合作夥伴分享，從中獲益良多。

鑑於您將在一周內投入時間聯繫另一位人力資源專家、做筆記並準備您對合作夥伴的權衡回應，因此本周和外部聯繫會議期間的閱讀時間會短得多。< /p>

關於與您的主題專家互動的一些注意事項。請認可主題專家 (SME) 與您分享他們的經驗的慷慨。重新訪問我們關於積極傾聽的第一場會議，以考慮傾聽與發展網絡的關鍵相關性。請記住，中小企業在他們學習並成長為他們的職位時曾經處於您的位置。不僅要問所提供的問題，還要為你的職業發展提供建議，並邀請機會幫助他們繼續發展。

先問自己問題，制定答案，寫下來，一旦完成，聯繫您的 HR SME。了解所有信息後，請為您的合作夥伴準備兩種觀點之間的差異，並在會議進行時與您的合作夥伴分享兩種觀點。

了解業務系統思維和人力資源部組織

人力資源部的結構、組織和裝備能夠為組織的人力資源職能提供整體戰略、方向和有效管理，以實現組織目標。 是時候探索人力資源部門的領導者如何實現組織目標、成為管理層戰略規劃工作的一部分並協助做出影響底線結果的決策的時候了。 這些問題既有助於確保 HR 的工作符合客戶需求，也有助於 HR 團隊帶頭幫助客戶充分利用組織的人力資源。

針對（您和）您的外部主題專家的問題：

• 組織內是否有一個部門或職能部門負責規劃、建立、監督和協調所有人力資源 政策、系統和服務？
• 高級人力資源管理人員如何參與解決組織的戰略、戰術和政策問題？
• 高級人力資源經理如何整合
• 人力資源部門如何清楚地了解組織和客戶的需求？ 他們使用什麼方法來確定需求，
• 並確保系統對這些需求敏感？ 如何衡量這些需求？
• 人力資源服務和職能如何協調並優先滿足組織/員工和客戶的需求？

了解組織使命

了解部門職能和服務並將其傳達給所有客戶是所有 HR 部門的重要組成部分，管理層必須有能力確保所有員工目標和內部關係都符合 定義。 確保 HR 員工作為管理內部顧問和員工顧問的雙重角色得到認可和獎勵是 HR 領導者的又一挑戰，但詳細說明和分享員工的能力和靈活性、交叉培訓、平衡員工需求與業務需求 底線結果導向將有助於提高組織生產力和人力資源的認可。

針對（您和）您的外部主題專家的問題：

• 是否制定了部門使命聲明，解釋其在組織內的目的？如何？使命宣言是如何傳達給所有管理人員的？這個使命宣言是如何傳達給整個組織的其他利益相關者的？如果是，給誰？傳播效果如何？獲得了哪些好處？有什麼證據？
• 人力資源部門如何帶頭努力打造一支更有能力和參與度更高的員工隊伍（提高生產力、降低成本、提高質量、提高員工敬業度和提高員工滿意度以及提高工作質量？工作生活計劃等？) 
• 是否已發布和分發了人力資源部門的組織結構圖？如果是，給誰？還有誰可能需要這些信息？組織結構圖如何定義職能職責以及客戶在需要服務時可以聯繫的地方？這有什麼可衡量的影響？

了解業務流程以提高效率和效力

人力資源規劃對於提高新興、快速增長和高科技企業的效率和效力尤為重要。 雖然可以說現在沒有所謂的“成熟”企業，但即使是需要新產品、服務、市場、收購或資產剝離的成熟公司也必須計劃識別、吸引和重新分配創新所需的人才， 創造力和競爭。 了解內部評估需要時間，需要大量的注意力。 在管理髮展、培訓、職業和繼任計劃方面保持組織發展活動的領先地位，使員工滿意成為人力資源組織內的一個持續過程。

給（您和）您的外部主題專家的問題：

• 是否有一個職位負責審查組織的人力資源需求？這項審查是如何進行的？正式/非正式？ （請說明）
• 此分析多久更新一次（例如，每年、每兩年、三年或更長時間）？
• 您預計的需求是否包括以下注意事項？外部勞動力人口統計數據（年齡、性別、少數民族分類、教育、技能水平、職業等）的可用性，以及貴組織技術、流程、產品/服務和市場的預期變化？這些變化將需要的人員需求（例如新技能、教育、知識和能力。
• 組織外部的哪些來源提供了這些人口統計數據？
• 組織內部的哪些來源提供了這些信息？
< li>這些預測傳達給誰？    
• 多久？
• 未來多遠？
• 是用於培訓目的的評估？招聘目的？繼任計劃？

了解價值鏈

人力資本擁有的知識是組織最重要的能力之一，是所有競爭優勢的核心。關鍵能力通常基於通過人力資本開發、分配和交換信息和知識。由於知識庫建立在所有員工可能無法明確理解的組織行動中，因此明確能力、通過重複和實踐共享跨部門的共性會增加公司能力的價值。

能力通常是發展起來的在特定職能領域（例如人力資源、製造、研發或營銷）或在某個職能領域（例如廣告）。價值鏈由邁克爾·波特 (Michael Porter) 的著作《競爭優勢》(Competitive Advantage) 推廣，是評估組織能力的有用工具。價值鍊是一系列活動。在價值鏈中，某些活動被視為主要活動，因為這些活動會增加直接價值。

例如，主要活動可以是物流（入站和出站）、營銷和服務。 支持活動包括公司的組織方式（基礎設施）、人力資源、技術和採購。 產品按順序通過鏈條的所有活動，在每一個活動中，產品都會獲得一定的價值，關鍵問題是增加了多少價值以及如何增加價值。 如果活動鍊為產品提供的附加值大於所有活動的附加值總和，則組織是有效的。 價值鏈與整個活動中發生的成本不同。 例如，鑽石切割機的成本可能較低，但這項活動為最終產品增加了價值，因為未切割的鑽石的價值低於切割和拋光的鑽石。

針對（您和）您的外部主題專家的問題：

• 有形和無形的資源或能力有什麼區別？ 人力資源在價值鏈中處於什麼位置？ HR 如何以有形和無形的方式為組織增加價值（在招聘、選拔、培訓、發展、薪酬、勞動力規劃？績效管理等方面）？
• 有哪些核心 人力資源能力？
• 在某些情況下，組織的競爭優勢是否會轉瞬即逝？

完整的課程應該在年底前完成 - 擦亮眼睛或聯繫我開始吧！