作者： brightsity

领导力和权力：

权力本身并无好坏之分，我们应该将其视为移动能量和信息的流动以完成工作。 在领导职位上使用权力被认为是通过利用各种社会权力基础来对他人施加影响，以实现组织目标。 可以根据结果（例如，对团体的威胁更大，或更安全、更和谐与协作，或更多竞争和冲突）来评估用电的影响。 在这里，我们将根据社会规范和背景，从富有同情心的角度概述权力结构的一些基本基础。

为什么权力在行为上很重要？

一般而言，研究表明，权力会增加对行动的取向，这些行动具有多变且不那么规范的行为、自由表达和独立于上下文的创意。 更有权力的人会发起谈判，抵制社会影响并在谈判中承担更多风险，因为他们认为自己成功的机会高于平均水平。

权力效应如何影响？

一般来说，高权力的人倾向于体验和表达积极的情感，例如乐观、热情和自豪。 但是权力也可以减少对他人痛苦的情绪反应，同时减少互补情绪（减少同情心）。 富有同情心的力量会是什么样子？

同情心和权力

虽然权力的使用在追求组织领导力的过程中无处不在（这可能会给员工带来威胁和安全），但同情心涵盖多个维度 、情感、认知和行为层面都可以在个人、群体和组织层面进行观察。 鉴于人们对富有同情心的领导力和安全的工作环境越来越感兴趣，使用富有同情心的权力很有趣，特别是因为它的使用可能看起来违反直觉。 我们将同情定义为：

对自己和他人的痛苦敏感，并有减少这种痛苦的动机

慈悲流向三个方向，向他人延伸，从他人那里接受，以及自我 同情。 所有三个方向都与个人和全身健康以及更高水平的功能相关。 重要的是，在组织环境中，富有同情心的领导高度关注协作、团队合作和联盟建设，而不是竞争和摩擦。

同情力量的社会基础

奖励权力 是授予奖励的能力，根据组织内的平等主义规范，可能会被解释为同情或偏袒。为了有效地奖励人们，个人必须了解追随者的需求和愿望，以及奖励的效价。鉴于同情心与移情精确度和情商有关，我们可以假设富有同情心的领导者会更明智地使用奖励力量。 强制力是拿走某物或惩罚不遵守规定的人的能力。强制权力通常带有负面含义，但在有限但适当的情况下使用时，它是有效领导者的工具的一部分。同情心可以使有用的镜头通过检查其使用背后的基本原理（即组织、经济、个人或团体问题、不足、不适合等）来促进对使用强制权力的理解。除了日常运营和物流的重要考虑之外，同情还可能与在需要时注意虐待行为和防止工作场所的欺凌有关（除了道德考虑之外，这种动态是有毒的，会降低生产力并造成组织冲突）。因此，在使用权力方面，同情心可以被视为自信且以结果为导向，而不是顺从。

专家能力是既定的知识、能力和技能。 富有同情心的领导者希望利用他们的知识造福他人； 很高兴其他人与他们合作学习。 富有同情心的领导者很高兴能够促进周围人的发展和学习； 他们用自己的知识来支持和帮助他人，这样其他人就可以向他们寻求智慧和指导。 这意味着富有同情心的领导者总是渴望学习和获得智慧，并在发展新技能和专业知识方面赋予他人权力。

参照权力 源于领导者的个人特征。拥有参考权力和钦佩追随者是件好事，这与魅力有关。然而，我们只能通过角色的共同创造来理解这个过程——领导者不是存在于真空中——其他人对他们的引用和追随程度取决于下属正在寻找和希望领导者做什么或提供。希特勒之所以拥有领导权，是因为他作为一名强有力的领导者，能够应对普通民众中某些部分的愤怒和威胁。另一方面，纳尔逊·曼德拉 (Nelson Mandela) 具有完全不同的参考领导形象。富有同情心的领导风格通常通过非语言交流来传达，例如友善、语气、面部表情、身体姿势、对他人的兴趣和幽默。因此，尽管魅力在这里是关键，但应该强调的是，参照权力可以由非常不同的元素和背景组成。

信息权力 是对特定信息的特殊访问。 持有他人需要或想要的信息的少数人具有重大价值，虽然特定/稀有信息对于竞争优势至关重要，但为下属提供了获取这些知识的发展机会，使他们能够满足自己的需要以及下属的需要 组织让领导者有机会继续他们自己的发展计划和专业知识以及信息能力。

应用程序？

不同形式的权力会影响个人的领导方法、追随者的服从、动力和权力方法的成功。 以下三个问题可以帮助领导者和管理者确定他们是否在富有同情心地使用权力：

1. 该行为是否对组织内外的人产生了反映解决和预防痛苦以及促进繁荣的愿望的结果？

2. 权力行为是否尊重所有相关方的长期权利（合法和公平）、需求和资源？

3. 权力行为是否公平公正地对待所有人； 它是否植根于健全的道德（合法和公平）基础？

我们新的 Brightsity 富有同情心的领导力培训计划支持个人和组织对所有三个问题的回答都是肯定的。Brightsity 是一个在线点对点学习平台，提供有科学支持的计划，并有明确的参与者成功证据。 例如，开发和支持个人和组织无效和合乎道德地使用权力的富有同情心的领导计划已被证明在统计上显着增加了以下心理测量指标：

1. 领导技巧

2.同情他人

3.积极影响

4.合作

以及在统计上显着降低：

5. 心理变态倾向

6. 害怕给予他人同情

7. 害怕接受他人的同情

参加 Brightsity 计划的领导者和经理更有可能在工作中展示自己的能力，并在个人能力、积极的自我决定和自我效能方面赋予员工权力。 对于那些从 Brightsity 的富有同情心的领导计划中受益的人来说，参与决策的机会以及实现共同鼓舞人心的团队目标的更大自主权也更有可能。 有关更多详细信息，请访问 http://brightsity.com。

基于能力的 – 对 2020 年即将上线的 925 个职业发展机会的良好模板品味。这是我们使用心理教育、动机面试和 P2P 方法实现职业认证的运动，并得到人力资源经理一个职业的心理测量证据的支持。 这是一个会议的早期版本（现已中断），参与者已经在人力资源管理能力地图的基础上制定了内部和人际交往能力，并正在进入他们的职业技术能力。

人力资源技能培训 (HRST) 第 3 组：业务知识能力

（周）第 5 课：

在接下来的几节课中，我们将采用稍微不同的方法来培养您的能力。 现在你和你的同事相处得相当顺利，现在是你通过发展你的社会资本来充当职业社区的管道的时候了。 社会资本是你的知识、技能和能力通过提供机会、与他人分享知识、技能和能力并相应地受益来改变他人福祉的能力。

我们将像以前一样阅读和发展知识，但现在也会接触人力资源社区，询问有关能力、经验和见解的具体问题，然后在我们的会议中将其作为我们的混合体带回我们的合作伙伴 通过与外部主题专家互动而获得的经验、专业知识和新见解。 您在哪里可以找到这些主题专家？ 来自 Listservs、雅虎、LinkedIn、Google 群组、您当前的工作场所以及最重要的协会。 关键的理解是，您可能没有我们正在讨论的领域或多年的经验。 重要的一点是，您可以通过考虑新的观点，同时扩大您的网络并在下次见面时与您的合作伙伴分享，从中获益良多。

鉴于您将在一周内投入时间联系另一位人力资源专家、做笔记并准备您对合作伙伴的权衡回应，因此本周和外部联系会议期间的阅读时间会短得多。< /p>

关于与您的主题专家互动的一些注意事项。 请认可主题专家 (SME) 与您分享他们的经验的慷慨。 重新访问我们关于积极倾听的第一场会议，以考虑倾听与发展网络的关键相关性。 请记住，中小企业在他们学习并成长为他们的职位时曾经处于您的位置。 不仅要问所提供的问题，还要为你的职业发展提供建议，并邀请机会帮助他们继续发展。

先问自己问题，制定答案，写下来，一旦完成 ，联系您的 HR SME。 了解所有信息后，请为您的合作伙伴准备两种观点之间的差异，并在会议进行时与您的合作伙伴分享两种观点。

了解业务系统思维和人力资源部门组织

人力资源部的结构、组织和装备能够为组织的人力资源职能提供整体战略、方向和有效管理，以实现组织目标。 是时候探索人力资源部门的领导者如何实现组织目标、成为管理层战略规划工作的一部分并协助做出影响底线结果的决策的时候了。 这些问题既有助于确保 HR 的工作符合客户需求，也有助于 HR 团队带头帮助客户充分利用组织的人力资源。

针对（您和）您的外部主题专家的问题：

• 组织内是否有一个部门或职能部门负责规划、建立、监督和协调所有人力资源 政策、系统和服务？
• 高级人力资源管理人员如何参与解决组织的战略、战术和政策问题？
• 高级人力资源经理如何整合
• 人力资源部门如何清楚地了解组织和客户的需求？ 他们使用什么方法来确定需求，
• 并确保系统对这些需求敏感？ 如何衡量这些需求？
• 人力资源服务和职能如何协调并优先满足组织/员工和客户的需求？

了解组织使命

了解部门职能和服务并将其传达给所有客户是所有 HR 部门的重要组成部分，管理层必须有能力确保所有员工目标和内部关系都符合 定义。 确保 HR 员工作为管理内部顾问和员工顾问的双重角色得到认可和奖励是 HR 领导者的又一挑战，但详细说明和分享员工的能力和灵活性、交叉培训、平衡员工需求与业务需求 底线结果导向将有助于提高组织生产力和人力资源的认可。

针对（您和）您的外部主题专家的问题：

• 是否制定了部门使命声明，解释其在组织内的目的？如何？使命宣言是如何传达给所有管理人员的？这个使命宣言是如何传达给整个组织的其他利益相关者的？如果是，给谁？传播效果如何？获得了哪些好处？有什么证据？
• 人力资源部门如何带头努力打造一支更有权力和参与度的员工队伍（提高生产力、降低成本、提高质量、提高员工敬业度和提高员工满意度以及提高工作质量？工作生活计划等？) 
• 是否发布并分发了人力资源部门的组织结构图？如果是，给谁？还有谁可能需要这些信息？组织结构图如何定义职能职责以及客户在需要服务时可以联系的地方？这有什么可衡量的影响？

了解业务流程以提高效率和效力

人力资源规划对于提高新兴、快速增长和高科技企业的效率和效力尤为重要。 虽然可以说现在没有所谓的“成熟”企业，但即使是需要新产品、服务、市场、收购或资产剥离的成熟公司也必须计划识别、吸引和重新分配创新所需的人才， 创造力和竞争。 了解内部评估需要时间，需要大量的注意力。 在管理发展、培训、职业和继任计划方面保持组织发展活动的领先地位，使员工满意成为人力资源组织内的一个持续过程。

给（您和）您的外部主题专家的问题：

• 是否有一个职位负责审查组织的人力资源需求？ 这项审查是如何进行的？ 正式/非正式？ （请描述）
• 此分析多久更新一次（例如，每年、每两年、三年或更长时间）？ 
• 您预计的需求是否包括以下注意事项？ 外部劳动力人口统计数据（年龄、性别、少数民族分类、教育、技能水平、职业等）的可用性，以及贵组织技术、流程、产品/服务和市场的预期变化？这些变化将需要的人员需求（例如 新技能、教育、知识和能力。
• 组织外部的哪些来源提供了这些人口统计数据？
• 组织内的哪些来源提供了这些信息？
• 这些预测传达给谁？   
• 多久一次？
• 未来多久？
• 评估是否用于培训目的？ 招聘目的？ 继任计划？

了解价值链

人力资本拥有的知识是组织最重要的能力之一，是所有竞争优势的核心。 关键能力通常基于通过人力资本开发、分配和交换信息和知识。 由于知识库建立在所有员工可能无法明确理解的组织行动中，因此明确能力、通过重复和实践共享跨部门的共性可以提高公司能力的价值。

能力通常是在特定职能领域（例如人力资源、制造、研发或营销）或职能领域的一部分（例如广告）中开发的。 价值链由迈克尔·波特 (Michael Porter) 的著作《竞争优势》(Competitive Advantage) 推广，是评估组织能力的有用工具。 价值链是一系列活动。 在价值链中，某些活动被视为主要活动，因为这些活动会增加直接价值。

例如，主要活动可以是物流（入站和出站）、营销和服务。 支持活动包括公司的组织方式（基础设施）、人力资源、技术和采购。 产品按顺序通过链条的所有活动，在每个活动中，产品都会获得一定的价值，关键问题是增加了多少价值以及如何增加价值。 如果活动链为产品提供的附加值大于所有活动的附加值总和，则组织是有效的。 价值链与整个活动中发生的成本不同。 例如，钻石切割机的成本可能较低，但该活动为最终产品增加了价值，因为未切割的钻石比切割和抛光的钻石价值低。

问题给（您和）您的 外部主题专家：

• 有形和无形的资源或能力有什么区别？ 人力资源在价值链中处于什么位置？ HR 如何以有形和无形的方式为组织增加价值（在招聘、选拔、培训、发展、薪酬、劳动力规划？绩效管理等方面）？
• 人力资源部门有哪些核心竞争力？
• 在某些情况下，组织的竞争优势是否会转瞬即逝？

完整的课程应该在年底前完成 – 睁大眼睛或联系我开始！