作者: brightsity

領導力和權力：

權力本身並無好壞之分，我們應該將其視為移動能量和信息的流動以完成工作。 在領導職位上使用權力被認為是通過利用各種社會權力基礎來實現組織目標對他人施加影響。 可以根據結果（例如，對團體的威脅更大，或更安全、更和諧與協作，或更多競爭和衝突）來評估用電的影響。 在這裡，我們將根據社會規範和背景，從富有同情心的角度概述權力結構的一些基本基礎。

為什麼權力在行為上很重要？

一般來說，研究表明，權力會增加對行動的取向，這些行動具有可變的、不那麼規範的行為、自由表達和獨立於上下文的創意。 更有權力的人會發起談判，抵制社會影響並在談判中承擔更多風險，因為他們認為自己成功的機會高於平均水平。

權力效應如何影響？

一般而言，權力高的人傾向於體驗和表達積極的情感，例如樂觀、熱情和自豪。 但是權力也可以減少對他人痛苦的情緒反應，同時減少互補情緒（減少同情心）。 富有同情心的力量會是什麼樣子？

同情心和力量

雖然權力的使用在追求組織領導力的過程中無處不在（這可能會給員工帶來威脅和安全），但同情心涵蓋多個維度，在情感、認知和行為層面可以在個人身上觀察到， 集團和組織層面。 鑑於人們對富有同情心的領導力和安全的工作環境越來越感興趣，因此對富有同情心的權力的使用很感興趣，特別是因為它的使用可能看起來違反直覺。 我們將同情定義為：

對自己和他人痛苦的敏感度，並有減少這種痛苦的動機

慈悲流向三個方向，延伸至他人、接受他人和自我慈悲。 所有三個方向都與個人和全身健康以及更高水平的功能相關。 重要的是，在組織環境中，富有同情心的領導高度關注協作、團隊合作和聯盟建設，而不是競爭和摩擦。

富有同情心的權力的社會基礎

獎勵權力 是授予獎勵的能力，根據組織內的平等主義規範，可能會被解釋為同情或偏袒。為了有效地獎勵人們，個人必須了解追隨者的需求和願望，以及獎勵的效價。考慮到同情心與移情精確度和情商有關，我們可以假設富有同情心的領導者會更明智地使用獎勵權力。

強制權力是拿走某些東西或懲罰不遵守規定的人的能力。強制權力通常帶有負面含義，但在有限但適當的情況下使用時，它是有效領導者的工具的一部分。同情心可以使有用的鏡頭通過檢查其使用背後的基本原理（即組織、經濟、個人或團體問題、不足、不適合等）來促進對使用強制權力的理解。除了日常運營和物流的重要考慮之外，同情還可能與在需要時注意虐待行為和防止工作場所的欺凌有關（除了道德考慮之外，這種動態是有毒的，會降低生產力並造成組織衝突）。因此，在使用權力方面，同情心可以被視為自信且以結果為導向，而不是順從。

專家能力是既定的知識、能力和技能。 富有同情心的領導者希望利用他們的知識造福他人； 很高興其他人與他們合作學習。 富有同情心的領導者很高興能夠促進周圍人的發展和學習； 他們用自己的知識來支持和幫助他人，這樣其他人就可以向他們尋求智慧和指導。 這意味著富有同情心的領導者總是渴望學習和獲得智慧，並在發展新技能和專業知識方面賦予他人權力。

參照權力 源於領導者的個人特徵。擁有參考權力和欽佩追隨者是件好事，這與魅力有關。然而，我們只能通過角色的共同創造來理解這個過程——領導者不是存在於真空中——其他人對他們的引用和追隨程度取決於下屬正在尋找和希望領導者做什麼或提供。希特勒之所以擁有領導權，是因為他作為一名強有力的領導者，能夠應對普通民眾中某些部分的憤怒和威脅。另一方面，納爾遜·曼德拉 (Nelson Mandela) 具有完全不同的參考領導形象。富有同情心的領導風格通常通過非語言交流來傳達，例如友善、語氣、面部表情、身體姿勢、對他人的興趣和幽默。因此，雖然魅力在這裡是關鍵，但應該強調的是，參照權力可以由非常不同的元素和背景組成。

信息權力是對特定信息的特殊訪問。持有他人需要或想要的信息的少數人具有重大價值，雖然特定/稀有信息對於競爭優勢至關重要，但為下屬提供了獲取這些知識的發展機會，使他們能夠滿足自己的需要以及下屬的需要組織讓領導者有機會繼續他們自己的發展計劃和專業知識以及信息能力。

應用？

不同形式的權力會影響個人的領導方法、追隨者的服從、動力和權力方法的成功。 以下三個問題可以幫助領導者和管理者確定他們是否在富有同情心地使用權力：

1. 該行為是否對組織內外的人產生了反映解決和預防痛苦以及促進繁榮的願望的結果？

2. 權力行為是否尊重所有相關方的長期權利（合法和公平）、需求和資源？

3. 權力行為是否公平公正地對待所有人； 它是否植根於健全的道德（合法和公平）基礎？

我們新的 亮度 富有同情心的領導力培訓計劃支持個人和組織對所有三個問題的回答都是肯定的。亮度 是一個在線點對點學習平台，提供有科學支持的計劃，並有明確的參與者成功證據。 例如，開發和支持個人和組織無效和合乎道德地使用權力的富有同情心的領導計劃已被證明在統計上顯著增加了以下心理測量指標：

1. 領導能力

2.對他人的同情

3. 正面影響

4. 合作

以及在統計上顯著降低：

5. 有精神病傾向

6. 害怕同情他人

7. 害怕接受別人的同情

參加 亮度 計劃的領導者和經理更有可能在工作中展示自己的能力，並在個人能力、積極的自我決定和自我效能方面賦予員工權力。 對於那些從 亮度 的富有同情心的領導計劃中受益的人來說，參與決策的機會以及實現共同鼓舞人心的團隊目標的更大自主權也更有可能。 有關更多詳細信息，請訪問 http://brightsity.com。

基於能力的 – 對 2020 年即將上線的 925 個職業發展機會的良好模板品味。這是我們使用心理教育、動機面試和 P2P 方法實現職業認證的運動，並得到人力資源經理一個職業的心理測量證據的支持。 這是一個會議的早期版本（現已中斷），參與者已經在人力資源管理能力地圖的基礎上製定了內部和人際交往能力，並正在進入他們的職業技術能力。

人力資源技能培訓 (HRST) 第 3 組：業務知識能力

（週）第 5 課：

在接下來的幾節課中，我們將採用稍微不同的方法來培養您的能力。 現在你和你的同事相處得相當順利，現在是你通過發展你的社會資本來充當職業社區的渠道的時候了。 社會資本是您的知識、技能和能力通過提供機會、與他人分享知識、技能和能力並相應地受益來改變他人福祉的能力。

我們將像以前一樣閱讀和發展知識，但現在也會接觸人力資源社區，詢問有關能力、經驗和見解的具體問題，然後在我們的會議中將其作為我們的混合體帶回我們的合作夥伴 通過與外部主題專家互動而獲得的經驗、專業知識和新見解。 在哪裡可以找到這些主題專家？ 來自 Listservs、雅虎、LinkedIn、Google 群組、您當前的工作場所以及最重要的協會。 關鍵的理解是，您可能沒有我們正在討論的領域或多年的經驗。 重要的一點是，您可以通過考慮新的觀點，同時擴大您的網絡並在下次見面時與您的合作夥伴分享，從中獲益良多。

鑑於您將在一周內投入時間聯繫另一位人力資源專家、做筆記並準備您對合作夥伴的權衡回應，因此本周和外部聯繫會議期間的閱讀時間會短得多。< /p>

關於與您的主題專家互動的一些注意事項。請認可主題專家 (SME) 與您分享他們的經驗的慷慨。重新訪問我們關於積極傾聽的第一場會議，以考慮傾聽與發展網絡的關鍵相關性。請記住，中小企業在他們學習並成長為他們的職位時曾經處於您的位置。不僅要問所提供的問題，還要為你的職業發展提供建議，並邀請機會幫助他們繼續發展。

先問自己問題，制定答案，寫下來，一旦完成，聯繫您的 HR SME。了解所有信息後，請為您的合作夥伴準備兩種觀點之間的差異，並在會議進行時與您的合作夥伴分享兩種觀點。

了解業務系統思維和人力資源部組織

人力資源部的結構、組織和裝備能夠為組織的人力資源職能提供整體戰略、方向和有效管理，以實現組織目標。 是時候探索人力資源部門的領導者如何實現組織目標、成為管理層戰略規劃工作的一部分並協助做出影響底線結果的決策的時候了。 這些問題既有助於確保 HR 的工作符合客戶需求，也有助於 HR 團隊帶頭幫助客戶充分利用組織的人力資源。

針對（您和）您的外部主題專家的問題：

• 組織內是否有一個部門或職能部門負責規劃、建立、監督和協調所有人力資源 政策、系統和服務？
• 高級人力資源管理人員如何參與解決組織的戰略、戰術和政策問題？
• 高級人力資源經理如何整合
• 人力資源部門如何清楚地了解組織和客戶的需求？ 他們使用什麼方法來確定需求，
• 並確保系統對這些需求敏感？ 如何衡量這些需求？
• 人力資源服務和職能如何協調並優先滿足組織/員工和客戶的需求？

了解組織使命

了解部門職能和服務並將其傳達給所有客戶是所有 HR 部門的重要組成部分，管理層必須有能力確保所有員工目標和內部關係都符合 定義。 確保 HR 員工作為管理內部顧問和員工顧問的雙重角色得到認可和獎勵是 HR 領導者的又一挑戰，但詳細說明和分享員工的能力和靈活性、交叉培訓、平衡員工需求與業務需求 底線結果導向將有助於提高組織生產力和人力資源的認可。

針對（您和）您的外部主題專家的問題：

• 是否制定了部門使命聲明，解釋其在組織內的目的？如何？使命宣言是如何傳達給所有管理人員的？這個使命宣言是如何傳達給整個組織的其他利益相關者的？如果是，給誰？傳播效果如何？獲得了哪些好處？有什麼證據？
• 人力資源部門如何帶頭努力打造一支更有能力和參與度更高的員工隊伍（提高生產力、降低成本、提高質量、提高員工敬業度和提高員工滿意度以及提高工作質量？工作生活計劃等？) 
• 是否已發布和分發了人力資源部門的組織結構圖？如果是，給誰？還有誰可能需要這些信息？組織結構圖如何定義職能職責以及客戶在需要服務時可以聯繫的地方？這有什麼可衡量的影響？

了解業務流程以提高效率和效力

人力資源規劃對於提高新興、快速增長和高科技企業的效率和效力尤為重要。 雖然可以說現在沒有所謂的“成熟”企業，但即使是需要新產品、服務、市場、收購或資產剝離的成熟公司也必須計劃識別、吸引和重新分配創新所需的人才， 創造力和競爭。 了解內部評估需要時間，需要大量的注意力。 在管理髮展、培訓、職業和繼任計劃方面保持組織發展活動的領先地位，使員工滿意成為人力資源組織內的一個持續過程。

給（您和）您的外部主題專家的問題：

• 是否有一個職位負責審查組織的人力資源需求？這項審查是如何進行的？正式/非正式？ （請說明）
• 此分析多久更新一次（例如，每年、每兩年、三年或更長時間）？
• 您預計的需求是否包括以下注意事項？外部勞動力人口統計數據（年齡、性別、少數民族分類、教育、技能水平、職業等）的可用性，以及貴組織技術、流程、產品/服務和市場的預期變化？這些變化將需要的人員需求（例如新技能、教育、知識和能力。
• 組織外部的哪些來源提供了這些人口統計數據？
• 組織內部的哪些來源提供了這些信息？

< li>這些預測傳達給誰？    

• 多久？
• 未來多遠？
• 是用於培訓目的的評估？招聘目的？繼任計劃？

了解價值鏈

人力資本擁有的知識是組織最重要的能力之一，是所有競爭優勢的核心。關鍵能力通常基於通過人力資本開發、分配和交換信息和知識。由於知識庫建立在所有員工可能無法明確理解的組織行動中，因此明確能力、通過重複和實踐共享跨部門的共性會增加公司能力的價值。

能力通常是發展起來的在特定職能領域（例如人力資源、製造、研發或營銷）或在某個職能領域（例如廣告）。價值鏈由邁克爾·波特 (Michael Porter) 的著作《競爭優勢》(Competitive Advantage) 推廣，是評估組織能力的有用工具。價值鍊是一系列活動。在價值鏈中，某些活動被視為主要活動，因為這些活動會增加直接價值。

例如，主要活動可以是物流（入站和出站）、營銷和服務。 支持活動包括公司的組織方式（基礎設施）、人力資源、技術和採購。 產品按順序通過鏈條的所有活動，在每一個活動中，產品都會獲得一定的價值，關鍵問題是增加了多少價值以及如何增加價值。 如果活動鍊為產品提供的附加值大於所有活動的附加值總和，則組織是有效的。 價值鏈與整個活動中發生的成本不同。 例如，鑽石切割機的成本可能較低，但這項活動為最終產品增加了價值，因為未切割的鑽石的價值低於切割和拋光的鑽石。

針對（您和）您的外部主題專家的問題：

• 有形和無形的資源或能力有什麼區別？ 人力資源在價值鏈中處於什麼位置？ HR 如何以有形和無形的方式為組織增加價值（在招聘、選拔、培訓、發展、薪酬、勞動力規劃？績效管理等方面）？
• 有哪些核心 人力資源能力？
• 在某些情況下，組織的競爭優勢是否會轉瞬即逝？

完整的課程應該在年底前完成 – 擦亮眼睛或聯繫我開始吧！